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jueves, 31 de enero de 2008

La experiencia israelí en personal calificado para la administración pública



Tomado de Buen Gobierno
Por: Carlos A. Herrera Guerra
Una de las ventajas de estudiar en Maxwell es que a uno le pone en contacto con experiencias administrativas de distintas partes del mundo, circunstancia que enriquece nuestra perspectiva de aquello que debe ser considerado la buena administración. Maxwell, en cierta forma, al crear la interrelación espontánea de tantas experiencias, coadyuva a la construcción de esa “verdad” universal. Es así que este artículo ha sido posible gracias a la generosa colaboración de Yaron Israeli, administrador público del Estado de Israel y colega en Maxwell, quien ha compartido conmigo las experiencias de su país sobre la materia.



En artículo publicado anteriormente llegamos a la conclusión de que es necesario contratar a los mejores administradores públicos que se pueda pagar y que hacerlo no era un “gasto suntuorio” sino una exigencia de eficiencia si tenemos en cuenta que en estos administradores están confiadas potestades públicas y, sobre todo, parcelas de discrecionalidad en aras del mejor servicio al interés general.



Ahora, pues, nos toca analizar el manejo estratégico de los recursos humanos, centrándonos en un aspecto fundamental de éste, cual es la retención por la organización pública de personal directivo altamente calificado, el cual, por sus propias cualidades personales, está constantemente tentado para pasar a formar parte del sector privado.



Lo primero que debemos tener en cuenta es que, en cierta forma, se puede decir que hay una “guerra armamentista” entre el sector público y privado y que se expresa en la competencia por ganarse al personal mejor calificado, ya que tenerlos entre sus filas significa, correlativamente, que el adversario está en desventaja cualitativa. Se trata, en el fondo, de quién es el que tiene entre sus manos el mejor conocimiento de cómo guiar estratégicamente sus organizaciones para obtener los mejores resultados posibles. El revolving door, o práctica mediante la cual el sector privado busca maximizar sus resultados utilizando las influencias de los antiguos directivos públicos que ahora se encuentran bajo sus filas, es sólo una expresión de esta “guerra”.



De este escenario de conflicto y competencia están plenamente conscientes los países desarrollados y ellos se esfuerzan por contratar a los mejores administradores que el mercado pueda ofrecerles. Israel no es una excepción a esta regla. Ellos han ideado un sistema de retención de personal calificado que está funcionando muy bien. La Comisión del Servicio Civil es el ente encargado del reclutamiento del potencial personal gerencial y a la vez busca formas para convencer a los administradores altamente calificados para no dejar el sector público.



La Comisión, hecha las averiguaciones pertinentes, ha llegado a la conclusión de que entre los factores que determinan que un administrador se decida por incorporarse al sector público están, en primer lugar, el salario y otros beneficios económicos, en segundo lugar, la imagen que la organización pública tiene en la comunidad. En tercer lugar, factores del mercado laboral externos a la organización. En cuarto lugar, una oportunidad para que los futuros empleados cuenten con experiencia que les pueda ser útil en el futuro. En quinto lugar, la oportunidad de contribuir al desarrollo del país. Y en sexto lugar, la oportunidad de ser partícipe de decisiones trascendentes que afectan al bienestar general.



Teniendo en cuenta estos factores, se ha diseñado una estrateagia de reclutamiento dirigida tanto hacia afuera como hacia adentro de la organización misma, pues se es consciente de que las soluciones no necesariamente están afuera sino que pueden encontrarse entre aquellos que son parte de la organización, perspectiva que envía un poderoso mensaje a los trabajadores de línea, al hacerles saber que su buen desempeño puede ser gratificado. Por otra parte, si lo que se quiere son cambios profundos, lo mejor es traer “sangre fresca” y buscar en el mercado laboral al administrador que mejor satistaga los requerimientos de la organización.



El reclutamiento en Israel

Los pasos para el reclutamiento se inician con la diseño de un programa que atraiga al mayor número posible de candidatos interesados en ingresar a la organización pública y que posean las calificaciones necesarias, de suerte que se asegure la competencia entre ellos para que luego la organización pueda elegir al mejor; la idea, en el fondo, es evitar que la organización contrate al primero que se le presente, sin tener idea clara de su potencial desempeño. Esta primera etapa es fundamental y requiere políticas agresivas e innovativas que logren atraer a talentosos candidatos antes que los descubra el sector privado.



La segunda etapa es señalarles a los candidatos el contenido de los requerimientos que la organización tiene, es decir, de describirles en qué consiste el trabajo a realizar en el sector público, de suerte que se eviten malentendidos y posteriores deserciones; el contacto directo de los candidatos con la organización pública es un aspecto fundamental que debe ser bienvenido mediante visitas guiadas y prácticas de corta duración.

En una tercera fase se les hace saber a los candidatos cuáles son los criterios que han de determinar su contratación, de forma tal que sean ellos mismos quienes decidan si satisfacen o no aquello que se demanda, reduciendo, de esta forma, el número de posibles candidatos a aquellos que de verdad, y con conocimiento de causa, desean incorporarse al sector público.



Luego de los pasos anteriores, se inicia recién el proceso de selección en sí mismo, el cual estará conformado por varias pruebas cancelatorias entre las que han de mezclarse los criterios tradicionales de selección (educación, experiencia laboral, entrevista personal) con criterios innovadores como tests de performance en los que se evaluará su calidad en tanto administradores mediante pruebas relacionadas con el trabajo a desarrollar; habilidades verbales y de comunicación así como la de realizar decisiones en el ambiente organizacional, entre otros, son criterios que deben ser tomados en cuanta en la selección. El objetivo final de esta etapa es asegurarse que las calificaciones “teóricas” que el candidato pueda tener se reflejen en su desempeño práctico.



La penúltima etapa comprende un nivel avanzado de evaluación y está pensada para decidir entre los dos o tres canditatos que obtengan las mejores calificaciones en las etapas anteriores. Aquí de lo que se trata es de determinar quién puede contribuir mejor a la organización, evaluándose aquellos aspectos relevantes que decidieron se consideren entre los finalistas. Presentaciones orales, juegos de liderazgo gerencial, discusiones grupales sobre políticas públicas e incluso ensayos respecto del diseño e implementación de políticas públicas en las que demuestren sus conocimientos en tanto administradores. Algunos sugieren aplicar test computarizados diseñados especialmente para evaluar las capacidades gerenciales, pero la predictibilidad de los mismos hace que una adecuada selección los candidatos pudiera ser distorsionada por la ausencia de espontainedad en las respuestas.



Finalmente, la organización revisará toda la información proporcionada por el candidato; las modernas comunicaciones permiten que este proceso sea cada vez más expedito.



La retención del personal calificado

Hoy en día la buena o mala calidad de los empleos está determinada por la presencia o no de estrategias en el manejo de los recursos humanos. La vieja relación jerárquica del pasado siglo, donde se buscaba el máximo provecho al menor costo, ya no es considerada la mejor forma organizativa pues los buenos empleos son aquellos en los cuales se tiene en consideración la individualidad del aporte del trabajador y se le respetan, e incrementan, los derechos sociales conquistados en el siglo pasado. La satisfacción y dignidad que el trabajo ofrece es especialmente apreciada por el personal calificado de la administración y constituye un factor preponderante en ellos cuando tienen que elegir permanecer en la organización pública o buscar mejores empleos en el sector privado. De ahí que si la organización pública quiere competir por la retención de su personal calificado debe ofrecerles trabajos de buena calidad.



Establecido lo anterior, el primer paso para lograr la retención es crear una cultura meritocrática en el desempeño de los administradores. La Oficina del Primer Mistro de Israel ha llegado a la conclusión de que la ausencia de esta cultura dentro de la organización pública es la razón principal para la deserción del personal calificado. Crear una cultura meritocrática, en la cual los incentivos para el mejor desempeño sean reales, es un aspecto fundamental, ya que de ella dependen las demás estrategias que puedan emplearse para la retención.



Un segundo aspecto que aporta a la retención es el tipo de recompensas que la organización pueda bridar al trabajador. Aquí es importante tener en consideración la naturaleza pública del trabajo donde, dadas las restricciones en cuanto a la disposición del dinero público, no es posible aplicar el tipo y la cantidad de recompensas monetarias del sector privado.



La seguridad en el empleo es quizá el mejor atractivo para la retención en el sector público. En Israel, los administradores de más alto rango pueden decidir entre gozar de estabilidad absoluta en el cargo (que les proteje frente alos cambios políticos del ejecutivo, pero que a su vez les reporta menores ingresos), o firmar un contrato de estabilidad relativa por cuatro años que les asegura mejores ingresos pero condicionados a un buen desempeño del trabajo. El 95% de los administradores de más alto cargo han optado por la segunda opción pues cuatro años es un horizonte suficiente como para otorgales la estabilidad que es difícil de lograr en el sector privado. Las cláusulas tasadas para motivar la terminación del empleo así como la buena fe en la conducta del empleador para aplicarlas crea el marco institucional que garantizará la retención, pues la arbitrariedad en el despido sólo termina desprestigiando al empleador y ahuyenta a posibles administradores calificados.



Un factor que, sin duda, abona en favor de la retención del personal calificado es la presencia de promociones dentro de la organización. El estancamiento y la ausencia de una perspectiva para el desarrollo profesional afecta considerablemente la satisfacción en el empleo y alienta el cambio al sector privado, donde el desempeño tiene mejor correlación con los beneficios que se recibe de la organización y la promoción por el buen desempeño es mucho más asequible.



Invertir en el desarrollo y capacitación profesional de empleado público también coadyuva a la retención. La mecanización del trabajo y la ausencia de innovación por deficiencias en el conocimiento acerca de la “buena administración” crean insatisfacción en los administradores. De ahí que se hace necesario promocionar estudios internos sobre la eficacia y eficiencia de la organización, capacitación académica del personal directivo así como su participación en conferencias y reuniones en las que puedan intercambiar experiencias con otros administradores públicos.



El empoderamiento mediante el acceso a la información de la que dispone la organización también crea incentivos para la retención. La compartimentación por la especialización cada vez se difumina más en la moderna administración, pues los problemas ahora son, y deben ser, abordados desde una perspectva institucional mediante grupos de trabajo en los cuales participen distintas voces acerca de la solución “correcta”.



Finalmente, la promoción de la diversidad en el centro laboral crea incentivos para la retención de personal beneficiado por ella. Aquí debemos tener en cuenta que la diversidad no sólo debe estar referida a raza, sexo o religión sino, sobre todo, a diversidad académica, entendida ésta por diferentes perspectivas de aquello que es la “buena administración”. No hay nada peor para una organización que todos piensen lo mismo y ofrezcan las mismas soluciones.



El programa ELKA, la capacitación para la retención

El gobierno de Israel ha llegado a la conclusión de que la capacitación y desarrollo personal de sus administradores son las mejores formas para asegurar su alta productividad. La capacitación y entrenamiento abona la relación entre el gobierno y los administradores, haciéndoles ver que son parte de su preocupación y que no están abandonados a su suerte.



Expresión de esa preocupación es el programa ELKA, dirigido a lograr eficiencia en la administración de programas sociales pues se ha llegado a la conclusión de que la calidad de los administradores juega un papel crítico en el éxito o fracaso de las políticas públicas con impacto social.



ELKA ofrece tres diferentes programas de capacitación: Administración Ejecutiva, Reforma Organizacional y Desarrollo de Capacidades Administrativas y está destinada a admnistradores de los más altos niveles del gobierno central, local y agencias no gubernamentales que participen en el diseño y toma de decisiones de las políticas públicas sociales. La capacitación parece haber brindado muy buenos resultados pues el lenguaje común de aquello que es la “buena administración” se ha propagado por todo el estado de Israel, haciendo que la administración de los programas sociales mejore y que la ayude llegue en verdad a los más necesitados.



Los administradores que han recibido la capacitación también parecen haberse nutrido de la experiencia. Una administradora de programas sociales destinados a la infancia, Miriam Bar-Giona, comentaba que se sentía revigorizada para enfrentar los nuevos retos que se avecinan a su organización y que la capacitación le ha permitido abrir las puertas de su despacho al trabajo en grupo y asistirse mejor de su personal para tomar las decisiones de la organización. Dov Fast, Director del Ministerio de Salud de Israel, quien tiene a su cargo 30,000 empleados, decía que la capacitación le ha permitido entender mejor la importancia de las estrategias de largo plazo en la administración y planeamiento de su organización, así como la interelación de esos factores en el resultado final de la gestión, macro prespectiva que ignoraba por estar absorbido por el trabajo cotidiano y las soluciones de corto plazo.



Como vemos, parece que la experiencia israelí es un buen ejemplo del que los peruanos podemos aprender. Si un estado tan pequeño y con tan pocos recursos humanos puede sentirse orgulloso de estar bien administrado, ¿por qué no nosotros?



(*) Investigador asistente del Instituto Sen. Daniel P. Moynihan, Escuela Maxwell de Ciudadanía y Políticas Públicas, Universidad Syracuse, Nueva York, EE.UU.